ダイナミック ケイパビリティ。 ケイパビリティとは?企業の事例やコアコンピタンスとの違いなどを紹介

コダックが倒れ富士フイルムが残ったワケ コスト削減よりも付加価値の最大化

ダイナミック ケイパビリティ

新しい理論を一から十まですべて自分で完成させた研究者はほとんどいない。 大抵、著名な研究者の研究というものは多くの支持者を生み出し、その支持者たちがその理論を宣伝し、徐々に完成させていくものだ。 今日、経営戦略論の流れの最先端にあるダイナミック・ケイパビリティ論もそのような状況にある。 ダイナミック・ケイパビリティ論が企業戦略経営に及ぼす影響を明らかにするために、コダックと富士フイルムを比較分析してみたい。 経営戦略論分野の推進者 ダイナミック・ケイパビリティ論は、し、今日、各分野で多くの研究者たちによって議論されている。 このうち経営戦略論分野の展開は、ダイナミック・ケイパビリティ論の創始者の一人であるデビッド J. ティース教授の考えを多くの研究者たちが肯定的であれ批判的であれ、発展させてきた。 ティース教授の強い味方は、ダートマス大学タック・ビジネス・スクールにいる2人の女性研究者、コンスタンツ・ヘルファット教授とマーガレット・ペトラフ教授である。 2人とも美人で、クールだ。 アメリカでは彼女たちのように外見もクールな女性が目立ち、力を持っていると感じさせる。 とにかく、2人とも「かっこいい」研究者だ。 ヘルファット教授はカリフォルニア大学バークレー校卒業で、ティース教授と共同論文を書いている。 ペトラフ教授はヘルファット教授と同世代で、ともにイエール大学大学院の出身。 おそらく2人はそこで出会ったのではないかと思われる。 いずれにせよ。 いま2人は経営戦略分野におけるダイナミック・ケイパビリティ論の強力な推進者である。 これに対して、進化経済学やルーティンという概念で有名なペンシルベニア大学ウオートン・スクールのシドニー・ウインター教授は批判的だ。 もともとダイナミック・ケイパビリティの主張者であったが、近年は、環境が変化してもダイナミック・ケイパビリティなど必要ない、どの企業も保有しているアド・ホックな問題解決(その時々の火消活動)能力で十分対処できるし、そのほうが経済効率的だと主張している。 はたして、どちらの主張が現実的なのだろう。 ポーターの競争戦略論 経営戦略論の出発点は、マイケル E. ポーターの競争戦略論にある。 それまで、経営戦略論という分野は経営学にはなく、経営計画論という名のもとに、それに似たような議論が展開されていたにすぎない。 その意味で、ポーターの登場は経営学者にとって衝撃的であった。

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www.digitaleskimo.net: ダイナミック・ケイパビリティの戦略経営論: 菊澤 研宗: 本

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企業のAI導入の課題 アメリカや中国などの海外のトップIT企業やその他のさまざまな業界の企業ではAIが積極的に導入され、業務の効率化が進んでいます。 しかし、日本の企業ではAIの導入がまだまだ進んでいないのが現状です。 その原因の1つとして、技術進歩のスピードと社会制度の発展のスピードが違うことがあります。 そのため、AIの進歩のスピードに社会が追いついていないのが現状です。 大規模にAIを導入しようとすれば、AI専門の技術者の採用やAI専門部署の設置、その影響を与えるその他の部分の業務の調整など、企業としての組織構造や制度などを大体的に変革することが必要で容易なことではありません。 一部業務でのAI導入であれば小規模から可能ですが、全社的にAIを導入するとなっては非常にコストが高いといえます。 しかし、世界は急速にAIを中心としたデジタル技術によって取り巻かれており、ITによってあらゆる業界が巻き込まれていくデジタル・ボルテックスの時代です。 ソフトバンク社長の孫正義氏が「 AIを制するものが未来を制する」と言ったように、AIに対してどこまで取り組むかが将来の日本企業の明暗を分けると言えます。 AI時代に求められる企業のダイナミック・ケイパビリティ AIを企業内に本格的に導入するためには、組織としての大体的な変革が必要になります。 AIは社内のあらゆる業務を効率的に変えるだけでなく、人の働き方も大きく変える可能性があるためです。 そのため、企業はAIが導入された後の状態に適応した形に変革する必要があります。 そんな時に有力な考え方がダイナミック・ケイパビリティ論です。 haas. berkeley. これは企業は変化の激しい環境の中では、組織が保有する資源やケイパビリティ を環境に合わせて再構成することで競争優位を実現することができるというコンセプトです。 この論は経営戦略論や国際経営論、組織の経済学から生まれた分野ですが、未だ発展途上にあり、曖昧でわかりにくい部分も多いのも事実です。 しかし、従来の経営論に代わる存在として国内外の多くの研究者から注目を集めています。 そのようなダイナミック・ケイパビリティですが、環境に適応して企業内の資産や知識を(場合によっては企業外部の資源まで)を再構成し組み合わせることで、持続的な優位性を築き上げていく戦略的な経営能力と言うことができます。 なぜ現在ダイナミック・ケイパビリティが重要なのかを理解するために、今までの経営戦略論の歴史を振り返ってみる必要があります。 nikkeibp. S-C-Pパラダイムやファイブ・フォース・モデルなどがありますが、それらは主に企業の行動は環境によって決定されるという考えが特徴で、アメリカのビジネス・スクールをはじめ経営学の王道として広く普及していきました。 しかし、次第に環境が企業の行動を決定するのではなく、企業の行動が産業構造に影響を与える例も目立つようになって来ました。 そうして新たに生まれた概念がワーナーフェルトの資源ベース理論です。 これは、企業の優位性はその企業が持っている希少で他社には模倣できない固有の資産によって確立されるという考えです。 また企業固有の資産に関して、ジェイ・B・バーニーの「VRIO」、つまり企業の資源が固有性である条件として、その資源が価値(Value)、希少性(Rareness 、Imitability(模倣されないか)、Organization(資源を活用できる組織)を持っていなければならないという考えも生まれました。 しかし、資源ベース理論にも限界が指摘され始めます。 企業が固有の資源にだけに固執すれば、長期的に見て組織の硬直化、つまりレオナルド・バートンのいう「コア・リジディティ」に繋がる可能性があるということです。 そこで、環境決定的はポーターの競争戦略論と企業固有の資源に着目した資源ベース理論から新たに生まれたのがダイナミック・ケイパビリティです。 そして、近年のAI化により環境の変化の激しい社会で、ダイナミック・ケイパビリティは改めて企業にとって重要な能力であると言えます。 ダイナミック・ケイパビリティとAI化の波への対応 ダイナミック・ケイパビリティとは環境に適応して企業が既存の資産や知識を再構成し組み合わせることで、持続的な優位性を築き上げていく戦略的な経営能力ですが、細かく分けて3つの要素に分解することができます。 dhbr. 企業のAI導入に関して言えば、自社の業界へのAIの進出という環境の変化に気づき、自社のビジネスでAIを活かす機会を捕捉し、そしてAIが活躍するのに適した組織への変革というサイクルを繰り返すことでAI化した業界での優位性を確立することが言えます。 今後はこのようにAIの技術的進歩に適応した企業が未来に生き残っていく企業です。 共特化の経済性原理 ダイナミック・ケイパビリティ論では「共特化の経済性原理」を発揮させることが重要だとされています。 共特化の経済性とは2つのものを1つに組み合わせることで、それぞれを独立して使うよりも高い効用を得ることができるという原理です。 例えば、ゲーム機とゲームソフト、キャンバスと絵の具といった関係がそれに当たります。 つまり1+1>2の関係を作り出すことです。 特にAIに関しては、AI技術と既存の事業や技術、資源との組み合わせで共特化の経済性を発揮させ、新たな価値を生み出すことが重要です。 近年進行しつつあるデジタル・ディスラプション(IoTやAI、センサーなどのデジタル技術を駆使した既存の産業への破壊と再構築)は特にAI技術と既存の産業の共特化によって起こっていることが多いのではないでしょうか。 (例)• 自動車会社による自動運転車の開発ーAI()と自動車の共特化• AIを生かしたタクシーの配車サービスーAI(需要予測)とタクシーの共特化• 腫瘍を自動で認識するX線画像やMRIーAI()と医療技術の共特化 上記の例以外にも、今後はAIは社会の様々な部分に進出し産業を新たに再定義していきます。 次は日本の国内の企業でダイナミック・ケイパビリティ を発揮して、AI社会に適応しながら発展している例をご紹介します。 富士フイルムの事例 富士フイルムは画像処理技術という自社のコア技術にAIを導入することで、医療を中心に様々な分野に新たな流れを作りつつある企業です。 com AIの導入のために組織変革を実現して、成長している企業として挙げられるのがメガベンチャーIT企業DeNAです。 DeNAはもともと、1999年にオークションサイト「ビッターズ」から始まった企業ですが、その後ゲーム事業やEコマース事業、スポーツ事業など幅広い業界に進出し、多角化企業としての地位を築いていきました。 そして今、DeNAはAI事業によって「第二の創業」を目指しています。 どのようにAIに取り組むのか AIを活かした事業戦略 ダイナミック・ケイパビリティ を発揮し、AI時代に適応した企業へと変革を遂げた企業としてDeNAがもっとも興味深いといえます。 DeNAが力を入れて取り組んでいるのが、AIの既存事業への応用と他社事業との連携です。 例えば、DeNAが以前から手掛けているゲーム事業では強化学習を生かして作業の効率化に力を入れています。 また、他社事業との連携としては、日産自動車と連携して無人運転車を使った配車サービスである「Easy Ride」に取り組んでいます。 また、他にもヘルスケアや創薬など幅広い業界へのAI活用に取り組んでいます。 AIに取り組むための組織変革 DeNAは本格的にAIに取り組むため、2016年に全社横断的なAI推進に取り組み始めました。 そのために実施したのが、AIシステム部とAI戦略推進室という2つの部署の設置です。 DeNAには当初からデータ分析に長けたエンジニアを多く抱えていました。 DeNAの強みである高いIT技術を組織変革を通して、全社的に様々な事業と共特化させることで、AI時代に適応したIT企業としての進化を遂げようとしているところです。 まさしく、DeNAはダイナミック・ケイパビリティを発揮してAIの時代に向けて自己変革をしているといえます。

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「不確実性はニュー・ノーマル」、日本企業はダイナミック・ケイパビリティの強化を急げ ―経済産業省 中野剛志氏インタビュー【後編】

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Team Cross FAは10月4日、東京都内で年次セミナー「Smart Factoryセミナー2019~スマートファクトリー構築の実例と進め方~」を開催(運営:株式会社FAプロダクツ、株式会社電通国際情報サービス)。 本稿では、基調講演に登壇した経済産業省参事官(デジタルトランスフォーメーション・イノベーション担当)(併)ものづくり政策審議室長 中野剛志(なかのたけし)氏の講演の内容を紹介する。 FAプロダクツなどが中心となり本年8月27日に設立された、スマートファクトリーをワンストップで提供する企業コンソーシアム「Team Cross FA(チームクロスエフエー)」。 同セミナーで登壇した株式会社オフィス エフエイ・コム 代表取締役社長の飯野英城氏は、「Team Cross FAが目指すスマートファクトリーとは、自律的に変化・対応し、市場を攻略するための工場」だと述べた(詳細は)。 さらに飯野氏は、「自律的に変化・対応」するための具体的な方法として、新しいデジタル生産手法「ロボット型デジタルジョブショップ」についても説明した。 では、「自律的に変化・対応」できることで、どのようなメリットや可能性があるのだろうか。 経産省 中野氏が提示した「ダイナミック・ケイパビリティ」の概念をもとに考えると、その本質が見えてくる。 不確実性の高まりはメガトレンドととらえるべき 本講演で中野氏は、政府の公式見解としてではなく、「Connected Industries」政策を策定する上で中野氏が自ら分析し、課題としているポイントについて語った。 そのポイントとは、世界の「不確実性の高まり」である。 「不確実性が高い」社会とは、端的にいえば「何が起こるかわからない、先の読めない世の中」ということであり、昨今の世界情勢を表す言葉として一般的だ。 しかし中野氏の指摘によれば、もう少し踏み込んで注目しないといけない。 各国の政府や国際機関の議論で引用される代表的な指数によると、2008年のリーマンショック以降、「政策不確実性(policy uncertainty)」は年々上がっている。 また、ある研究データによると、政策不確実性とグローバル化は相関があり、世界は今「不確実性が高まるとともに、グローバル化が後退している状況」(中野氏)にあるという。 不確実性やグローバル化の後退の要因としてよくあげられるのは、アメリカ大統領、ドナルド・トランプ氏だ。 様々なメディアを通して、「彼の言動が世界を動かしている、それゆえに先の読めない状況にある」という認識を持っている人も多いだろう。 しかし、トランプ氏が大統領の座を退いたら、不確実性は低下し、グローバル化の傾向は戻るのだろうか。 そうではないと中野氏は述べる。 「不確実性の高まりはメガトレンドだ。 トランプ氏の登場やイギリスのBrexit自体が世界を変えているのではない。 リーマンショック以降の不確実性の高まりとグローバル化の後退というメガトレンドの結果、トランプ氏などが出てきたと考えた方がよい。 つまり、企業はこの世界情勢が一過性のものではなく、これからもメガトレンドとして長く続くものだとして、戦略をとるべきだと考えられる」(中野氏) 次ページ:.

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